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Customer Experience

Customer Experience - Best Practices

Lesen Sie von drei erfolgreichen Unternehmen, die sich konsequent auf ihre Kunden ausrichten und dank exzellenter CX auf loyale Kunden blicken.

Welche Unternehmen sind dank exzellenter Customer Experience erfolgreich?

Jedes Unternehmen steht vor der Herausforderung, seine Kunden so zu begeistern, dass sie zu Wiederkäufern und Promotern ihres Brands werden. Das ist im heutigen, wettbewerbsorientierten Markt essenziell. Aufstrebende, starke Kräfte wie neue Technologien (Automation, KI und Robotik), steigende Cyberrisiken oder der Wertewandel bei den Konsumentenbeeinflussen jede Branche und verstärken die Wettbewerbsdynamik zusätzlich. Customer Experience ist ein globaler Trend, da die Kundenerwartungen an Unternehmen stetig wachsen und Differenzierung mit personalisierten Kundenerlebnissen zu einem fast unverzichtbaren Wettbewerbsvorteil geworden ist. Die Kunden möchten erfahren, dass sie einem Unternehmen wichtig sind und wünschen sich von ihm Lösungen für ihre Bedürfnisse. Unternehmen sollen mit ihnen über alle Kanäle (Omnichannel) einen kontinuierlichen Dialog führen.

Die nachfolgenden Beispiele unterstreichen die Bedeutung von Customer Experience für unternehmerisches Wachstum und nachhaltigen Erfolg. Best Buy oder auch Starbucks verloren für einige Zeit den Boden unter den Füssen und wären ohne die Etablierung einer exzellenten Customer Experience wahrscheinlich vom Markt verschwunden.

Best Buy

Best Buy ist ein US-amerikanisches Unternehmen, das Unterhaltungselektronik, Computer, Games und Haushaltsgeräte verkauft. Alleine in den USA betreibt es ca. 1'380 Filialen. Vor sieben Jahren wurde dem Unternehmen nachgesagt, es würde nicht mehr lange existieren. Amazons erfolgreiches Business-Modell überrollte die Branche und Best Buy drohte, massiv an Relevanz zu verlieren. Im Jahr 2012 publizierte Best Buy seinen Turnaround-Plan. Dieser fokussierte auf seine zentralen Anspruchsgruppen und priorisierte deren Bearbeitung wie folgt: a) Kunden, b) Mitarbeitende, c) Partner und d) Aktionäre.

In einem ersten Schritt passte Bust Buy seine Preise an jene von Amazon an, um wettbewerbsfähig zu werden. Danach fokussierte sich das Unternehmen auf das Kundenerlebnis. Sie redesignten die Website und investierten in Marktforschung. Ihre Auslieferungsprozesse wurden optimiert, um dieselbe Versandgeschwindigkeit wie Amazon zu erlangen, aber ohne deren Versandkosten-Zuschläge.

Als dies umgesetzt war, fokussierte sich das Unternehmen auf die Optimierung der In-Store-Erlebnisse und auf ihre Mitarbeitenden. Im nächsten Schritt wählten sie innovative, technologische Unternehmen aus, um sie zu ihren Partnern zu machen. Das Unternehmen wollte damit im Wettstreit um Kundenaufmerksamkeit die Nase vorn haben.

Der Turnaround gelang. Das Unternehmen schaffte die Transformation von einer abverkaufsorientierten zu einer «kundenbesessenen» Organisation. Die Kosten für ihren Transformationsprozess betrugen satte 2 Milliarden Dollar. Heute ist das Unternehmen wieder gut aufgestellt: Es hat seine Online-Verkäufe seit 2012 mehr als verdoppelt. Das Unternehmen sagt von sich, dass es ihre Kunden auf eine Weise bedient, dass es deren einzigartige Probleme auch wirklich löst.

The imperative is to make money but it’s not the purpose. In our case, the purpose is to enrich lives through technology. How you orchestrate at scale makes it a privilege to work at Best Buy.

Huber Joly
CEO Best Buy

Starbucks

Als die Finanzkrise 2008 zuschlug, wurde Starbucks hart getroffen. In diesem widrigen Klima kehrte der ehemalige CEO Howard Schultz von seinem Verwaltungsratsmandat zum Unternehmen zurück. Er realisierte, dass Erfolg nicht nachhaltig ist, wenn dieser über die Anzahl geöffneter Filialen definiert wird. Er beschloss, dass die einzige Zahlen, die zu interessieren haben, eine Tasse Kaffee, ein Kunde, ein Partner und eine Kundenerfahrung ist. Das Unternehmen musste für sein Überleben zum Wesentlichen zurückkehren.

Howard Schultz schloss aus diesem Grund für einen Tag 7'100 Filialen, um den perfekten Kaffee zu brühen. Die Firma verlor an diesem Tag 6 Millionen Dollar. Die Presse mutmasste, dass es das Unternehmen bald nicht mehr geben würde.
Lag bislang der Fokus auf Umsatzwachstum, verschob Schultz diesen rigoros auf Customer Experience. Er ging so weit, dass er seinen Store Managers mitteilte, sie sollen die Umsatzzahlen vergessen. Das einzige Wichtige seien zufriedene Kunden. Starbucks ging mit seinen Kunden in den direkten Dialog via Twitter und Facebook. Es lancierte das eigene Portal MyStarbucksIdea.com. Die Kunden wurden dazu eingeladen, ihre Ideen, Wünsche und Bedürfnisse, wie sie die Marke erleben möchten, auf diesem Portal zu hinterlegen. Aus rund 90'000 Einsendungen wurden weit mehr als 100 Ideen umgesetzt.

Um den Turnaround zu schaffen, mussten alleine in den USA 600 Filialen geschlossen werden. Die Betriebskosten wurden dauerhaft um 580 Millionen gekürzt. Die Umsatzzahlen fielen weiter. Dennoch investierte Schultz im Jahr 2009 weiter in Customer Experience.

Im dritten Quartal 2009 stieg der Umsatz wieder leicht an. Kundenumfragen ergaben, dass die Kunden das «neue» Starbucks freudig begrüssten. Das Kundenengagement und ihre Loyalität stiegen. Auf den sozialen Medien wurde Starbucks von seinen Kunden gefeiert – die Facebook-Seite war Ende 2009 eine der populärsten Seiten seit Beginn der sozialen Medien. Von da an bewegte sich das Unternehmen wieder auf dem Erfolgspfad – gemeinsam mit seinen Kunden.

Changi Airport Singapur

Der Changi Airport in Singapur ist ein wahrer Tempel der Luftfahrt und wurde diverse Male als bester Flughafen der Welt ausgezeichnet. Der Flughafen lanciert konstant neue Initiativen, um seinen Fluggästen stressfreie, personalisierte und positive Erlebnisse anzubieten. Auf dem gesamten Flughafengelände wird Kundenzentrierung gelebt. Es finden sich überall interaktive Feedback Touchscreens. Die Reisenden werden kontinuierlich nach ihren Erlebnissen und Erfahrungen auf dem Flughafengelände befragt. Die Daten werden verwendet, um sofort auf Fehler reagieren zu können, Evolutionen über Leistungslücken zu überwachen und die Produktivität und Kundenorientierung der Mitarbeitenden zu erhöhen.

Als Beispiel: Die Sanitäranlagen werden so überwacht und perfektioniert, dass selbst der Gang zur Toilette zu einem positiven Erlebnis führt. Dazu sind bei den Ausgängen Touchscreens installiert. Die Gäste bewerten vor dem Verlassen ihre Toiletten-Erfahrung. Fällt die Bewertung unter ein «zufriedenstellend», wird nachgefragt, wo das Erlebnis unzureichend war. Dies löst in Echtzeit einen Alarm bei der verantwortlichen Reinigungskraft aus, die den unbefriedigenden Zustand sofort behebt.

Service is the backbone of our business, and we see every customer touchpoint within the airport as an opportunity to deliver the Changi Experience. We aim to provide a delightful airport experience that is made possible through constant innovation and taking to heart the feedback from our passengers and visitors.

Toh Poo Joo
Vice President for Terminal Management at Changi Airport Singapore

Der Changi-Flughafen steht exemplarisch für Kundenzentrierung und dafür, wie Customer Experience in Echtzeit erhoben, gemessen und sofort in Optimierungen übergeleitet wird.

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